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曾经的鞋履巨头Payless,在私募股权时代走向消亡

Payless是起源于美国堪萨斯州的鞋履巨头,一度成为商业街头的中流砥柱。

  Payless是起源于美国堪萨斯州的鞋履巨头,一度成为商业街头的中流砥柱。但由于其长期内部机构和品牌营销陈旧,没有及时进行现代化改造,于2012年被金门资本和布鲁姆资本牵头的私募股权收购。然而,繁重的财务支出以及时运不济的供应链断裂,让Payless陷入困境濒临破产,但所幸被时任管理团队挽回,于2017年进行相应的债务清理后,出售给奥尔登全球资本,可未曾想,18个月后的Payless却又一次登上了破产法庭。阅读本文了解私募股权时代下Payless艰难的发展历程。本文译自《纽约时报》中原标题为“How Private Equity Buried Payless”的文章,本文编辑Neil Irwin。

  聚焦美国堪萨斯州的州府托皮卡(Payless的创业地点)——那些收购了Payless ShoeSource的金融家们实际上并没有什么销售低价鞋类的经验,但就如何做好这件事情,他们还是有挺多想法的。其中一个,便是靠着拉美民众对2018国际足联世界杯的热情,毕竟在拉美地区,Payless有上百家的门店。

  这些金融家从投资人变成了鞋店老板,他们预估在2018年将会售出100万双左右的国际足联世界杯系列人字拖,而总企业的中层供应经理们对这样的预估提出了一些针对该举措的建议,不幸的是都被否决了。

  经理们认为,首先,这种凉鞋要等到国际足联世界杯结束后才能上架。

  其次,鞋子上印着墨西哥和阿根廷等国的国旗,然而Payless在这些国家却连一个门店都没有。

  作为该企业众多失误决策之一,最终,这些人字拖不得不以大幅降价促销的方式出售。到2019年初,Payless将清算其在美国的门店,并迅速进入第二次破产流程。这一举措,最终导致了16000人丢掉了饭碗。(而就在上个月,Payless才刚刚幸免破产,成立了四年以来的第三个管理集团)。

  跟其他企业一样,失败并不局限于单一的原因。七年多来,Payless在经历了私募股权和对冲基金管理的不断煎熬之下,不仅缺乏足够的生产技术,门店的经营业绩也日趋下滑,而且更没有金融储备来帮助它度过零售行业如此动荡的时期。

  但是,Payless的倒闭不单单只是一家企业在瞬息万变的商业环境中无法生存的故事,而更多的是让人寻到了现代经济最大谜团之一的一些蛛丝马迹。

  那就是:为什么过去几十年,由金融驱动的资本主义没有创造出更快的经济增长呢?如果金融效率的掌权者们所做的选择,实际上并没有创造出他们之前所承诺的让经济更有活力和更具生产力,那情况又会是什么样呢?

  是否在极端的情况下,会不会他们根本都不知道自己在做什么呢?

  “收购为王”的崛起

  繁荣和衰落的经济体之间所具有的差异一般归结为两个相关因素,一个是如何有效地配置资本,另一个则是如何有效地管理企业。

  当一个国家的资金流入到有价值的项目上,且由高效的管理者负责运营,那么就非常有利于企业的发展。然而,当资源被浪费在没有意义的事情上,又摊上靠着裙带关系上台且不称职的管理者时,可能会让大家的荷包都空空如也。

  但是如果问哪种资本配置和企业管理模式最有效,其实是没有一个单一答案的。美国通常是依赖股票和债券市场决定该投资哪些企业,且企业也是由独立的董事会来管理;西欧更依赖于银行的信息进行决策;而日本和韩国则是依靠大型企业集团,因为企业家族可以互相帮助彼此融资和管理。

  在上个时代,美国经历了一场探讨企业应如何控制运作方式的革命。

  上世纪80年代,第一代杠杆收购之王,也就是如今的私募股权行业,他们发现了美国企业的一些问题。比如很多经营不善的企业,是由自满自大的董事会和一些不愿意改变现状的高管团队领导的。

  所谓收购企业,其目的实际上是在买下这些企业之后,着力解决阻碍它们发展的问题,通过提高企业的价值并再次出售来获取利润。纵观20世纪90年代到21世纪初的这段时间,收购企业让很多人变成了亿万富翁,同时也吸引了数万亿美金的投资。

  它们对经济产生了巨大的影响:在2018年,私募股权所拥有的企业在美国创造了880万个就业岗位,占到了GDP的5%。

  但一定要说有什么不好的话,那就是人们低估了美国商业金融化的规模,以及把“收购为王”当成常态管理策略的方式。

  与私募股权企业相似,一些大型的对冲基金也在不断地收购和运营企业。在2017年到2019年这个期间内,实际控股Payless的奥尔登全球资本(Alden Global Capital)在这两年也做过像上文提到的国际足联世界杯人字拖这样的失误决策。其他还有一些对冲基金利用投票的方式,来促使上市企业的高管们采取更加积极的举措,从而增加股东的收益。

  然而这么做的结果是:相比过去,财务经理对企业的实际控制权开始与日俱增。

  许多经济学家认为关闭工厂、裁员、与长期合作的供应商进行谈判这些举措,并不是机制的漏洞,而是一种经济发展的特性,他们还在某种程度上愿意制造这样的痛苦,因为随着时间的推移,社会逐渐会将资源投入到能产生最大效益的地方,最终反过来回馈社会,创造更多的经济价值。所以,所谓的痛苦只是暂时的,而且从理论上来说,这将会带来更有活力的市场经济,造福每个人。

  2012年,私募股权企业和对冲基金纷纷将目光投向了陷入困境的零售业,甚至有一批投资人还专门前往堪萨斯的托皮卡,直接收购了Payless。

  鞋履巨头的诞生之路

  1956年,Payless诞生了,它是由路易斯(Louis)和绍尔?波兹(Shaol Pozez)两兄弟所创立。他们最初的想法别出心裁,那就是希翼在他们的鞋店里,售货员不是必须存在的。

  Payless 的销售方式与大型商场不同,他们没有把库存放在小屋里,然后雇佣大量的售货员,而是把成箱成箱的鞋子放在店内公开展示,方便顾客自行试穿。这样下来,每卖出一双鞋,平均需要的人力就更少,这使它能够提供比许多竞争对手更低廉实惠的价格。也正是基于此,在20世纪下半叶,Payless最终成为了蓬勃发展的室内商场和露天购物中心的中流砥柱。

  2012年,由旧金山的金门资本(Golden Gate Capital)和布鲁姆资本(Blum Capital)牵头的私募股权企业以20亿美金的价格收购了Payless,殊不知,这样的做法让他们接下来将会面临着极大的挑战。

  自此之后,许多商场和购物中心都像是进入了死亡漩涡一样,客流量下降,实体商店关门歇业,投资匮乏。人们越来越多地在网上买鞋,其他的东西也一样。然而,Payless这时才发现他们一直以来对企业的信息技术基础设施的投资非常不足。

  当然,这也并不是在全然否定Payless,它的确拥一些自身的优势,比如位于托皮卡的总部,就有足够的人员(800名)和系统来实现他们这些错综复杂的营销和供应链管理的壮举。

  Payless设法委托工厂以国际时尚大牌的外观为模子,制造数百万双鞋;完工后,这些鞋将由制造产地,如中国、越南和其他国家的工厂运往美国的配送中心;然后,再由美国当地的员工及时地将鞋分发配送到本国内顾客最多的门店。

  以上所有流程所需成本非常低,算下来一双鞋的平均售价只要17美金。

  Payless自己的管理人员和外部分析师都很清楚当下需要做些什么,那就是关闭表现不佳的门店,集中力量对其他门店进行现代化技术更新改造,以应对数字时代的竞争。

  新东家金门资本找来了一个新的CEO保罗·琼斯(W. Paul Jones)来管理Payless,他之前是两家零售企业的资深高管,这两个零售商分别是对冲基金经理埃迪·兰伯特(Eddie Lampert)旗下的西尔斯(Sear)和私募股权企业Sun Capital Partners旗下的Shopko。

  新上任的CEO仔细观察了这种金融化企业控制形式的优缺点。他说:“在如何节省成本、如何精简业务流程、对不同组织结构进行考量、以及如何透过组织整体找寻细节的方面来看,他们的财务指标便非常有价值。”

  琼斯接着说:“但这些股东们真的是不知道要怎么经营一家零售企业。”

  也就是说,在零售的实际操作细节上——比如用顾客想买的商品来创造一种引人注目的购物体验——就这方面来说,财务经理们便无能为力了。

  但琼斯相信,在金门资本和布鲁姆资本旗下的Payless是个例外。他说,新东家似乎比私募股权行业里的其他企业都更加了解零售业,他们也决心聘用一流的高管团队来管理Payless。

  这种乐观的情绪很快传达到了托皮卡的总部,在被接管不久后,管理人员都聚集在一个小礼堂开会。

  “那天每个人都多少有点儿紧张,”业务经理萨德·霍尔斯特德(Thad Halstead)回忆道:“但这却是种积极的情绪。因为新来的高管们都在说:‘大家来这儿的目的就是为了帮助你们,也是为了确保你们是有实力在未来的百年里取得成就的’。”

  私募股权的生产率之谜

  许多企业在经历收购后的确会在管理上有所进步,其资本配置方式也更明智一些。

  例如,凯雷投资集团(Carlyle Group)于2006年收购了唐恩都乐(Dunkin’Donuts),并在2011年将其拆分上市,其后财务状况表现强劲,在全球拥有2800多家门店。同样,黑石集团(Blackstone Group)旗下的希尔顿酒店,在2017年到2018年这段时期所管理的客房数量也几乎翻了一番。

  在一些关于收购行业是如何影响企业发展的最佳研究表明,平均来看,这些企业在生产力方面普遍提高了。

  芝加哥大学布斯商学院经济学家史蒂文·J·戴维斯(Steven J. Davis)与其他五位联合编辑共同分析了1980年至2013年之间所发生的数千起私募股权收购交易。他们发现其中一家企业在被收购两年之内,其劳动生产率比那些没有被收购的企业要高出7.5%,而且其中最主要的盈利也来源于最早和最大的收购目标。

  这个故事看起来似乎很像是私募股权行业在自说自话:与传统永续的董事会和上市相比,私募股权可以采取更有效率的运营方式,让企业充满活力,提升生产效率。

  但存在一个问题,即在美国的企业金融化程度比以往任何阶段都深的时候,其同期的整体经济生产率增长却一直处于历史低位。

  在2010年代,劳动生产率每年增长还不到1%,是有记录以来增长率最低的十年(其数据可追溯到1947年)。而在20世纪50年代和60年代,当时的劳动生产率为每年增长2.7%,要知道,这个时期,恰恰是美国企业既繁琐自满、又提倡大规模一体化时代的高潮。

  以上数据看起来似乎差别不大,但随着时间的推移,它所产生的巨大影响力就逐渐显现出来了。按照上世纪60年代的生产率增长速度(2.7%),国民收入预计每26年翻一番,但以2010年的数据来算,则需要72年。

  美国经济的活力已明显减弱。初创企业越来越少,也很少有新晋企业可以取代现存企业;员工不频繁跳槽,这表明劳动力并没有朝着最具生产力的方面发展;许多主要行业也被几个巨头企业集中垄断了。

  经济学家戴维斯认为,如果没有收购,形势会变得更糟。

  他表示:“私募股权收购是一股逆风而行的力量。如果你认为富有成效的就业、资本和员工再分配在推动生产率增长,创造高标准生活方面非常重要,那么私募股权的重要性也就体现出来了,因为和二三十年前相比,现在这种情况似乎已经很少了。”

  然而,大家也要清楚生产率和经济活力的下降也可能与企业管理和资本配置的变革没有关系。经济的衰退很少源于革命性的创新,有可能从本质上来说,就是运气不好而已。

  但至少,私募股权收购这一引领美国商业并看似优越的形式,并不能说明是由它创造出了一个更强劲的经济总体。从Payless的故事中大家便可以寻到一丝端倪。

  供应链困局

  由Payless的新东家所组建的CEO保罗·琼斯和其实行团队,在2012年还有很多工作要去完成。

  早在几年前,Payless就对它的Logo和品牌进行了现代化改造,但是企业有些小气,在这上面没投多少钱,以至于还有70%的门店仍打着1980年代的复古Logo。企业的信息技术系统也比较陈旧,一天才更新一次,所以要开通线上销售、线下提货的业务就显得不太现实。

  琼斯和他的团队开始着手制定发展计划:升级技术、扩大盈利的国际业务、加大投资目前处于高增长的运动鞋领域。但是就算面对技术和门店都过时的情况,其资本投入也只能保持与以前差不多的水平:每年7500万至8000万美金。

  同时,企业还向其私募股权的所有者支付了巨额款项。

  截止2015年1月的这两年时间里,Payless的EBITDA(衡量运营利润的常用指标)收入为3.22亿美金,其中向股东支付了3.52亿美金的一次性股息,以及8300万美金的利息。

  这意味着,在这段时间里,企业每挣1美金,就得向新东家支付1.09美金,向贷款人支付26美分。这致使企业就没有足够的资金来应对其他困难。事实证明,企业未来的确也面临着重大的挑战。

  2015年,正值关键的春季销售即将来临,Payless载有数百万双折扣鞋的船正从亚洲出发横渡太平洋,而美国西海岸主要港口的码头工人却在这个时候放慢了速度,致使Payless的折扣鞋无法进港。

  船只离岸等待了数周,Payless的供应链陷入困境:面对成堆过时的鞋子,无奈只能低价甩卖,在此基础上还要花费额外的营销费用。

  由此造成的损失让Payless无力偿还其他债务,并导致信用评级下调。“大家被困在漩涡里,一直在挣扎着想要摆脱它。”琼斯说:“这让Payless陷入了危机。”

  但实际上,企业的财务结构与劳动力中断脱不了干系,而且正是它才促使企业进一步坠入旋涡。“是的,事后看来,在一个充满不确定的环境中,把钱都拿出来的确会让企业变得更脆弱、更容易被影响。”琼斯就付给股东股息的时候这么说:“事后再看,大家的确不应该这么做。”

  金门资本表示,它一直在专注于扶持Payless的发展,但它却被更加强大的力量摧毁了。它又在一份声明中表示:“大家招募了一个强大的管理团队,投资了超过5亿美金来支撑Payless的转型战略。不幸的是,跟许多零售商一样,Payless最终面临的挑战太大了,如果不进行运营和财务重组,就无法渡过难关。”

  提升利润,打动投资者

  想想你曾经工作过的任何企业。假设新来的老板采取了比较激进的措施,想要试图在账面上马上看到成效。

  企业有可能会在资产负债表上以股息的形式发放现金,而不是坐等不时之需;企业会更依赖于企业借款维持运营;有可能会突然提高商品价格,抑或削减工资,有时还可能要与房东和供应商就协议进行重新谈判。

  换句话说,它很可能会效仿私募股权行业的做法。

  这些做法在表面上看起来会很快提高生产率。只要收入和收益的增长速度快于劳动力数量的增长,至少在头几年,整体经济似乎就会受益。

  但是在基层,就不能保证是否能落实到位了。所有这些举措是会让企业产生更多利润,但却不一定会生产出消费者青睐的产品,也不一定会让员工设备得到更有效的配置。

  此外,当事情进展顺利时,风险较高的企业资产负债表可能没什么大问题,但当问题出现时,灾难性失败的风险就会上升——从本质上来说,这从一开始就掏空了让企业成功的所有生产力。

  换句话说,也许Payless在私募股权投资中所经历的不仅仅是陷入困境的零售业的一桩糟糕的交易,而是向大家说明到底是什么在阻碍着整个经济发展的一个非常明显的例子。

  迅速进入破产状态

  根据破产法第11章,如果处理得当,即可为企业提供重生的机会,企业便可以摆脱麻烦的债务、租赁义务或繁重的供应商合同。

  带领Payless度过2017年破产的高管们非常自信地认为他们做到了这一点。企业剥离了资产负债表上一半的债务,关闭了700家表现不佳的门店,削减剩余门店租金高达50%,与供应商谈判更有利的信贷条件,并且计划投资新兴技术扩大在拉丁美洲的业务,赚取利润。

  琼斯说:“大家的方向是正确的,大家有恒心,有战略,有团队也有好的结果。”他表示,之后接手的新东家至少应该有四年的喘息空间让企业走上正轨。时任股东的金门资本在声明中表示:“当大家退出Payless时,大家给它留下了适当规模的店面,并为将来接手的投资人带来了盈利机会。”

  重组专家克里斯托弗·贾维(Christopher Jarvinen)当时对路透社表示:"这跟大家在其他零售企业破产案例中看到的情况正好相反。"

  然而18个月后,Payless却再次进入了破产法庭。该企业在美国的门店已全面关闭。

  到底发生了什么事情?为什么在重组后接管Payless的奥尔登全球资本之后会失败得如此难堪?

  有人认为,就算是有破产法庭的帮助,也很难解决累积了数十年的问题。比如,奥尔登全球资本的管理者们很热情地向大家展示了一种全新系统,运用它商店员工可以在平板电脑上查询另一家门店是否有顾客想要的鞋子这类相关信息。

  这个系统的运用在2018年的零售业可以说是相当普遍,然而Payless的门店却没有足够的Wi-Fi支撑平板电脑。此次破产还破坏了Payless和供应商们的关系,这其中许多供应商是由于Payless遭遇现金危机而导致其亏损的较小规模的中国制造商。

  一个前员工也描述了奥尔登组建的领导团队所犯下的一系列令人费解的错误,首当其冲的是,这个团队在零售行业几乎毫无经验可言。时任企业董事长兼任CEO的马丁·韦德三世(Martin Wade III)曾长期担任投资银行家,他的首席代表珍妮弗·怀尔德(Jennifer Wild)也同样是零售业的新晋选手。

  企业处于破产保护状态时,早期的高管们参与了企业转型;他们回忆当时回答了接手Payless的新团队关于零售供应链和销售战略的一些非常基本的问题。

  除了缺乏零售经验之外,据这位前员工说,奥尔登团队高高在上,将自己封闭起来,似乎对托皮卡员工们的专业技能不屑一顾。

  “他们认为住在这儿(意指堪萨斯)的人都很笨很蠢,这就是奥尔登对待大家的方式。”公关经理梅根接着说:“不管你在自己擅长的领域里有多优秀,也不管你做过什么其他利害的事情,关键就是你现在住在堪萨斯,所以你就是个笨蛋,白痴。”

  在此期间担任临时首席实行官的韦德(Wade)表示,他和他的同事接手的Payless比看上去的情况更糟糕。

  他说:“Payless多年来一直存在严重的缺陷。还有人说,从大家接管的那一天起,它就接近资不抵债的状态了。”

  他需要与托皮卡的员工“终止合作”,他说:“因为大家发现在继续运营Payless这条路上根本没有跑道,那就只有迅速离开了。”

  他驳斥了有关其领导团队缺乏零售经验的说法,指出他已经聘请过几位经验丰富的高管和顾问。此外,他接着说:“聘用我的引导委员会从至少25名在零售业内非常有经验的人中进行选择,而且这25个人的整个职业生涯都在零售行业。”

  “那为什么选择了我?”他认为:“我相信奥尔登觉得他们需要一个领导者,一个在改变企业学问方面有经验的人,而且不害怕引进比他更专业的人来扭转企业局面。”

  他把像国际足联世界杯人字拖这样的失误举措归结为实验和创新的需要,这种实验和创新还包括其成功的营销手段,韦德居然让时尚界的大人物们都开始相信Payless是一个豪侈品牌了。

  这无疑是毁灭性的,还能说是创新吗?

  如今的Payless已经是一个空空的躯壳了,在美国没有任何实体门店,曾经有800人的总部,现在也没多少员工了。

  世界上有一种资本主义模式,在这种模式下,虽然对那些失去工作的人来说是痛苦的,但从整体经济来看却是相对成功的。强大且管理得当的企业崛起,可以产生一个更具竞争力的经济环境,从长远来看,每个人都会从中受益。

  但大家可以从另一个视角看待这件事。

  一方面,还是有挺多零售企业做得相当不错,就关闭店铺来说做了合理决策,也在数字领域进行了明智的投资。

  Payless也不是无药可救,毫无希翼。NPD集团鞋业分析师贝丝·戈尔茨坦(Beth Goldstein)表示:“它可能需要巨资投入和裁员,虽然这样也不会达到10年前的水平,但还是有生意可做的。”

  戈尔茨坦认为,Payless也曾为了生计把大部分的销售都移到了其他三家零售商:沃尔玛、塔吉特和AMAZON,还包括通过其子企业Zappos。

  最成功的的市场应该是什么样的呢?应该是在竞争环境中有许多竞争对手,在争取优秀的员工、供应商和客户时不断变更新的策略。正是这些促成了一个真正具有活力的经济,但也是在这里,所有创造性的破坏也都有可能发生。

  Payless的破产让总部托皮卡几百个薪水不错的工作岗位,以及其门店里的数千个工作岗位消失了。它同时还会伤害到债权人、房东以及供应商的相关利益。

  但是它留下了出售折扣鞋的这一行业,现在这个行业主要由少数几家大企业来主导,他们有能力和动力来巩固自己的优势,并保持自身活力。

  Payless的故事不禁令人深思,相比于一些让人困惑的问题:比如企业为什么持有大量现金以备不时之需,或为什么哥伦比亚人不想在国际足联世界杯结束之后再穿上墨西哥主题的人字拖这种观念来说,整个私募股权的悖论难道不是更让人迷惑么?

  译者:Hailey

来源:36氪 神译局   

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